年终奖怎么分？

时间：2022-06-19  来源：  作者：[db:作者]  浏览次数：

企业年底奖金怎么分，不是年底决定的，而是在企业经营过程中，已经形成了奖金怎么分的方案。虽然激励措施考虑到了人工成本概念和销售成本概念的因素，但是一个企业在年底之前是不能考虑用什么概念来划分奖金的，因为等到年底再谈这个问题容易造成混乱和不公平。

2015年，国内某经纪公司4名员工因不满公司的激励计划，领取奖金后集体离职。原因是按照公司的薪酬激励方案，这四位员工应该拿到3.5亿元的奖金，但这一薪酬政策并没有得到董事会的批准，四位员工每人只分到一两百万元。

乍一听，人们会下意识地认为这些人是不是疯了才会对1.2亿元的奖金不满。追根溯源，问题出在薪酬激励方案上。按照公司的薪酬政策，这4名员工本应获得3.5亿元的奖金，但实际上公司是不可能发放这么高的奖励的。但是，为什么公司的薪酬激励方案会导致几个亿的奖金？

显然，这家公司实行的是基于销售成本概念的薪酬激励方案。问题是设计方案的时候，制定者不一定理解销售成本是什么概念。

从字面上看，销售成本的概念是指将销售额的一定比例分配给贡献者作为报酬，而人工成本的概念是指贡献者在市场上的平均人工成本，并据此确定报酬的多少。

总之，销售成本的概念是一个量化的激励概念，也是最容易理解和实施的。这个概念是基于员工的销售数据，奖金是和销售数据挂钩的(注意不是和公司收入挂钩)。这种理念的优缺点和其他理念一样突出：优点是激励直接、透明、有力，缺点是企业过于注重现金绩效结果，忽视员工行为。它的另一个弊端是，员工过分追求个人量化的绩效激励，而不是追求企业绩效和与企业的共同发展。

人工成本的概念不同。成熟的市场和企业一般会根据企业所处的行业来制定薪酬，从而决定员工薪酬的高低，这就是所谓的人工成本定价。这样整体薪酬与公司收入和业绩挂钩，个人奖金与公司业绩、部门业绩、个人业绩、个人能力挂钩。成熟的企业几乎都采用人工成本的概念，加上市场的概念。这些企业之所以这么做，是因为过度量化的销售成本概念会阻碍公司的长远发展，导致后劲不足。过多的量化薪酬制度往往会导致陷阱。

动力方面，有一个非常经典的小故事。

一只猎狗把兔子从窝里赶了出来，一直追，追了很久，还是没抓到。牧羊犬看到这一幕，嘲笑猎狗说：“你们两个当中，小的跑得快多了。”猎狗回答道：“你不知道，我们两个跑的完全不一样！我只为一顿饭而跑，它却为我的生活而跑！”

猎人想：猎狗是对的。如果你想得到更多的猎物，你得想个好办法。于是，猎人买了一些猎狗。打猎能抓到兔子的都可以拿点骨头，抓不到的可以没骨头吃。这招真的很有用，猎狗都在努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己却没东西吃。

所以过了一段时间，问题又出现了。大兔子很难抓，但是小兔子很容易抓。但是抓到大兔子的奖励和抓到小兔子的奖励差不多。猎狗善于观察发现这一招，所以都去抓小兔子。慢慢的，大家发现了这一招。猎人对猎狗说：“为什么你抓到的兔子最近越来越小了？”猎狗们说：“反正奖励也没什么大区别，何必去抓大的呢？”

猎人经过思考，决定不把自己得到的骨头数量与是否抓到兔子挂钩，而是每隔一段时间统计一下猎狗抓到兔子的总重量，根据猎物的重量来评价猎狗的表现，从而决定这些猎狗在一定时期内的待遇。结果，猎狗抓到的兔子数量和重量都增加了。猎人非常高兴。

然而，过了一段时间，猎人们发现猎狗抓到的兔子数量又少了，而且越是有经验的猎狗，抓到的兔子数量下降的越多。猎犬说：“我们把最好的时光都献给了你，主人。然而，随着时间的推移，我们会变老。当我们抓不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？”

猎人做出奖励工作的决定，分析总结每只猎狗抓到的所有兔子的数量和重量，规定如果抓到的兔子数量超过一定数量，即使没有抓到兔子，每顿也可以获得一定数量的骨头。猎狗们非常高兴，它们都努力达到猎人们规定的数量。

一段时间后，有些猎狗终于达到了猎人规定的数量。这时，一只猎狗说：“我们辛辛苦苦，只得到几块骨头，而我们抓到的猎物远远超过了这些骨头。为什么我们不能自己抓兔子呢？”于是，一些猎狗离开猎人，自己去抓兔子了…

仔细想想，这个故事很有意思，猎人也在不断完善激励制度。

一、激励的目标：“打猎谁能抓到一只兔子，就给谁几根骨头，抓不到的就没骨头吃”是激励的目标和任务。